核心提示： 這里要談的問題與其說是領(lǐng)導(dǎo)力的討論，不如說是員工對領(lǐng)導(dǎo)討論。員工討論領(lǐng)導(dǎo)是辦公室的樂趣，也是辦公室的郁悶。來龍去脈很復(fù)雜，問題涉及的方面很寬，內(nèi)容也比較容易個(gè)人化。
這里要談的問題與其說是領(lǐng)導(dǎo)力的討論，不如說是員工對領(lǐng)導(dǎo)討論。員工討論領(lǐng)導(dǎo)是辦公室的樂趣，也是辦公室的郁悶。來龍去脈很復(fù)雜，問題涉及的方面很寬，內(nèi)容也比較容易個(gè)人化。如果就事論是，可能就會(huì)有許多偏差。所以我也就大膽的換一個(gè)角度去討論領(lǐng)導(dǎo)的問題，試圖回答出題人的問題。
我常常跟人講起我的一個(gè)觀察。一般一個(gè)組織總有三個(gè)層級的干部。在公司里是老總、總監(jiān)（部長、事業(yè)部老總）和經(jīng)理，在政府里是部長、司長和處長。三個(gè)級別的干部都是領(lǐng)導(dǎo)，三個(gè)級別一層管一層，但三個(gè)級別的做事不一樣，工作責(zé)任不一樣，對人的要求也不一樣。
先說最高層級的領(lǐng)導(dǎo)。老總這個(gè)級別的領(lǐng)導(dǎo)要操心的是事業(yè)的發(fā)展、企業(yè)的生死；既要保證近期的結(jié)果，又要布局長期的發(fā)展；既要完成業(yè)績指標(biāo)，又要關(guān)注制度的完善、流程改善和人力資源的建設(shè)。老總這個(gè)級別的領(lǐng)導(dǎo)最重要的工作之一是做出正確的決策。但是，老總做決策的時(shí)候永遠(yuǎn)面對著兩個(gè)最大的不確定性：一是外部環(huán)境的不斷變化存在著的不確定性，一是內(nèi)部能力演化存在著不確定性。比如TCL的國際化的決策。李東生面臨的問題是，國內(nèi)市場激烈競爭、發(fā)展空間縮小，國際化似乎提供了一個(gè)跨越發(fā)展的機(jī)會(huì)。這時(shí)候不作國際化，可能失去了一個(gè)發(fā)展的機(jī)遇；但是做了又要面對極大的風(fēng)險(xiǎn)。今天，人們對TCL國際化的結(jié)果似乎有了一邊倒的評論，但是如果把日歷撥回到?jīng)Q策的時(shí)點(diǎn)，決策的兩難是顯而易見的。所以，我把這個(gè)層級的領(lǐng)導(dǎo)叫“干要命的活兒的”。
再說最低級別的領(lǐng)導(dǎo)。經(jīng)理這個(gè)級別的領(lǐng)導(dǎo)一般領(lǐng)著一個(gè)小工作團(tuán)隊(duì)，成天到晚忙的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。工作內(nèi)容既有上傳、也有下達(dá)；既有論證、也有實(shí)施。所以，我把這個(gè)層級的領(lǐng)導(dǎo)叫“干累活兒的”。中間的領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵是要把“要命的活兒”轉(zhuǎn)化成“累活兒”。這本身就是個(gè)“臟活兒”。要命的活兒要轉(zhuǎn)化成累活兒，首先要不同的部門的共同智慧和同心協(xié)力。其中的藝術(shù)部分還有盡量少承擔(dān)“累活兒”，否則手下的弟兄們會(huì)怨聲載道。所以我就把這個(gè)級別的領(lǐng)導(dǎo)叫“干臟活兒的”。
三個(gè)級別的領(lǐng)導(dǎo)工作責(zé)任不同，在決策和執(zhí)行的鏈條上的分工也不同。老總主要工作是決策和組織決策，總監(jiān)的工作是支撐決策和組織執(zhí)行，而經(jīng)理的工作就是執(zhí)行，不論是決策過程中的論證的執(zhí)行，還是決策后的實(shí)施的執(zhí)行。
三個(gè)級別的領(lǐng)導(dǎo)工作要求不同，對人的要求也不同。經(jīng)理要能夠“干累活”，所以要“有腰”，不管多累，多苦，腰要挺著，盡管大都會(huì)嘟嘟囔囔，甚至罵罵咧咧，也要一個(gè)一個(gè)，一而再、再而三的把累活兒做好、做完?？偙O(jiān)要干“臟活兒”，就要有肩膀。多么要命的活兒，只要老總決策了，首先要挺的住。而老總，當(dāng)然要有腦袋，要有智慧，否則一個(gè)公司，一個(gè)組織就會(huì)被他帶到“溝”里，剩下的只有媒體的品頭論足了。
牛根生先生的博客上曾登了他在蒙牛集團(tuán)“儲(chǔ)備干部”會(huì)上的講話，現(xiàn)作個(gè)實(shí)錄，算是和老牛先生在干部要求上作個(gè)印證。
“什么叫‘儲(chǔ)備干部’？根據(jù)諧音，我把儲(chǔ)備的‘儲(chǔ)’改為相處的‘處’，干部的‘部’改為布置的‘布’，這樣就成了‘處備干布’。第一，‘處’。從今天開始，你們將相處更難處的人，處理更難辦的事。過去你經(jīng)營好自己就可以了，現(xiàn)在你得經(jīng)營好一個(gè)團(tuán)隊(duì)。如果沒有做好這個(gè)準(zhǔn)備，沒有建立這個(gè)心態(tài)，那么，我建議你和人力資源打招呼，趁早把自己換下來。
否則，從今天開始，你就難上加難了！第二，‘備’。你們是不是準(zhǔn)備好了要干更苦更累的活？是否準(zhǔn)備好了獻(xiàn)出自己的智慧成就他人的功勞？你們是否準(zhǔn)備好了為別人的失誤承擔(dān)連帶責(zé)任？這個(gè)事情如果你沒準(zhǔn)備好，那就真的有問題。第三，‘干’。你要干什么呢？要干他人干不了的、也不愿意干的、甚至是干了以后費(fèi)力不討好的事。要是沒有這個(gè)特點(diǎn)，這個(gè)崗位就沒有理由非你不可。第四，‘布’。設(shè)計(jì)和布置他人想也沒敢想，或者想了不敢去做的事和物。兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩。能不能打開局面，能不能帶出一個(gè)李云龍所說的“嗷嗷叫”的團(tuán)隊(duì)，就看你敢不敢涉難事、碰難題、攻難關(guān)。”
寫了這個(gè)長長的前言，是希望從“領(lǐng)導(dǎo)是做什么”的討論中，對回答問題作個(gè)基本的鋪墊。現(xiàn)在，我們可以就問題試著討論了。但是，次序必須打亂，先討論哪些可以進(jìn)行理性分析和提供建議的問題，再討論哪些更為直觀的、感性的問題。
企業(yè)每年都有明確和具體的發(fā)展目標(biāo)，作為領(lǐng)導(dǎo)，就是要把這些目標(biāo)細(xì)分下去并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)努力實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。在這個(gè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)怎么調(diào)動(dòng)下屬的積極性，敦促下屬順利完成？
企業(yè)確定明確和具體的發(fā)展目標(biāo)，而后把目標(biāo)轉(zhuǎn)變成為行動(dòng)，再把行動(dòng)分解團(tuán)隊(duì)的工作的過程可以叫“計(jì)劃”，也可以叫“目標(biāo)分解”。這應(yīng)該是一個(gè)互動(dòng)的、溝通的過程，也是個(gè)決策的過程。目標(biāo)過高，行動(dòng)不合理，想分解也細(xì)分不下去。目標(biāo)過低，分解容易，大家皆大歡喜，但企業(yè)的發(fā)展受到制約。從戰(zhàn)略分解到行動(dòng)，從行動(dòng)分解到工作；再回過頭來根據(jù)戰(zhàn)略和行動(dòng)制定預(yù)算和績效考核，這個(gè)過程叫做SBP閉環(huán)。也就是戰(zhàn)略（Strategy）、預(yù)算（Budget）和績效（Performance）的閉環(huán)。戰(zhàn)略的執(zhí)行需要資源的保證，所以體現(xiàn)在預(yù)算上的戰(zhàn)略才是真正的戰(zhàn)略；戰(zhàn)略最終要有結(jié)果的衡量，所以能夠轉(zhuǎn)化為員工績效合同的戰(zhàn)略，才是真正的戰(zhàn)略。如果一家企業(yè)還在用“拍腦袋，定指標(biāo)”、“拍胸脯、分任務(wù)”的辦法來完成這個(gè)過程，那么這個(gè)企業(yè)管理狀態(tài)本身就還比較初級。處于這種狀態(tài)的企業(yè)大都還是依靠領(lǐng)導(dǎo)的能力和魅力在完成這個(gè)過程，這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)靠的就是自己的能力、智慧和魅力了。
Tags：企業(yè)經(jīng)營 發(fā)展 競爭 團(tuán)隊(duì)
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