另外，在與分銷商簽定合同時，必須特別在合同中寫出分銷商對市場深度拓展等方面的考核權(quán)重，最好一一列出對分銷商全面考核方案內(nèi)容。同時，還應(yīng)改革對分銷商的獎勵辦法，盡量多以實物獎勵，使分銷商獲得實惠，為分銷商提供更多的附加產(chǎn)品內(nèi)容，如：培訓(xùn)分銷商管理人員技能、培訓(xùn)市場行業(yè)知識、提高分銷商深度拓展能力、提高分銷商人員市場銷售細(xì)化管理等。

第五，加強(qiáng)培訓(xùn)營銷人員長期扎實做市場的意識和態(tài)度，全面提升營銷人員的各項營銷技能。讓每位員工堅持學(xué)習(xí)企業(yè)文化理念和熟悉最新公司政策通知，從根本上改變營銷人員的思想脫離公司目標(biāo)太遠(yuǎn)的情況，爭取讓每個營銷人員都能以公司老板或者說“主人翁”的心態(tài)去負(fù)責(zé)任地去做市場。

另外，要培養(yǎng)分銷商對公司的忠誠度。比如說，通過向經(jīng)銷商灌輸品牌理念及操作要求，使得經(jīng)銷商的“精神和意志”在無形之中被公司牢牢地把握住；引導(dǎo)經(jīng)銷商其將注意力用于管理好銷售網(wǎng)絡(luò)細(xì)節(jié)等等。

第六，根據(jù)上面實例中所講的， A醫(yī)藥公司是該片區(qū)的最有權(quán)勢和最大規(guī)模的渠道分銷商，如果沒有這樣的分銷商支持，公司的產(chǎn)品想在這個區(qū)域市場立足。分銷商一區(qū)一家制，很容易出現(xiàn)分銷商惟我獨尊的現(xiàn)象。

鑒于此，xx公司可以考慮發(fā)展兩家以上的分銷商，這樣可以在分銷商出現(xiàn)問題時平衡穩(wěn)定區(qū)域市場，而不至于失控。對于個別不可救藥的竄貨頑固分銷商，不管它有多么強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)推廣能力，為避免姑息養(yǎng)*，也只好學(xué)諸葛先生“揮淚斬馬謖”，以求凈化市場。當(dāng)然，在清理竄貨分銷商的過程中，時機(jī)的把握非常重要，這里面有“四不宜”：競品正在大舉進(jìn)攻時不宜；銷售旺季不宜；沒有做好事先準(zhǔn)備時不宜；沒有替補(bǔ)的分銷商可供選擇時不宜。

完善周到的服務(wù)可以增進(jìn)公司、分銷商與顧客之間的感情，培養(yǎng)分銷商對公司的責(zé)任感。公司與分銷商的這種良好關(guān)系的建立，在一定程度上可以控制竄貨發(fā)生，分銷商為維系這種已建立好的關(guān)系，一般是不會輕易竄貨來破壞這份感情的。所以，張偉平時應(yīng)該加強(qiáng)感情投資。

最后，作為公司營銷人員，無論是主管該省營銷分公司的經(jīng)理張偉還是其它營銷人員，都必須做到主動地掌控所有市場。

而要做到這一點，首先就得針對分銷商庫存定期進(jìn)行分析，為分銷商合理設(shè)計供貨組合，根據(jù)市場變化指導(dǎo)分銷商補(bǔ)貨，幫助分銷商有效出貨，并對其庫存結(jié)構(gòu)進(jìn)行控制和管理。

另外，監(jiān)督、要求營銷人員提高掌控經(jīng)銷商、掌控終端能力。掌控好分銷商的下家，使下游終端各個零售客戶認(rèn)同品牌、認(rèn)同廠家，而不是首先認(rèn)同上游分銷商。這樣，一旦有分銷商竄貨、亂價現(xiàn)象發(fā)生時，能迅速控制局勢，將不良影響縮減至最小范圍；如若事態(tài)嚴(yán)重，調(diào)整、更換問題分銷商也不會影響市場穩(wěn)定與銷量。

“只要能有效堵住價格變動的階梯，就能有效地維護(hù)好全國的價格，就能形成防范竄貨的基礎(chǔ)平臺。”
為什么會發(fā)生竄貨？根源還是在于各地的調(diào)貨價格的差異和區(qū)域銷售狀況的差別，使產(chǎn)品在不同區(qū)域有了利益的差別，也由此造成經(jīng)銷商或者企業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)人員為利所動，絞盡腦汁將產(chǎn)品銷售到其他區(qū)域以獲得更大的利益。

#如何防范竄貨？就從這個根源入手。

首先我們來看為什么會出現(xiàn)供貨價格的差異？一般在和各醫(yī)藥公司簽定合作協(xié)議時，都有一個返點獎勵。大部分的醫(yī)藥企業(yè)都明確表示到年終時，會給經(jīng)銷商X%的返點，以促使經(jīng)銷商對產(chǎn)品有更多的銷售促進(jìn)。問題就出在這里，經(jīng)銷商有可能將年終返點的價格提前算到產(chǎn)品的供貨價格中，從而造成自己的供貨價格更有優(yōu)勢。比如對于某經(jīng)銷商，政策規(guī)定在年終會給他5%的返點，給他正常的供貨價格是10元，考慮到返點一定可以拿到，則其到年終時核算下來，實際的產(chǎn)品拿貨價格就是(10元-0.5元=9.5元)，但是經(jīng)銷商會在沒有到年終，就以9.5元的價格向外供貨，從而造成他的供貨價格事實上是低于其他的經(jīng)銷商的。

面對這類情況，建議將固定的返點(明扣)改為隨著銷量而浮動的返點(暗扣)，這樣一來，經(jīng)銷商就沒有依據(jù)核算拿貨成本，也就沒有辦法去竄貨。

對于竄貨，有的時候是企業(yè)的業(yè)務(wù)員與經(jīng)銷商的相互勾結(jié)造成的。業(yè)務(wù)員提供政策，經(jīng)銷商提供網(wǎng)絡(luò)渠道。在這種情況下，對于企業(yè)業(yè)務(wù)員的管理就顯得尤為重要。嚴(yán)格管理好這些業(yè)務(wù)員及他們的促銷政策，就有可能控制竄貨。原則上，發(fā)現(xiàn)了竄貨應(yīng)該是竄貨的企業(yè)和負(fù)責(zé)該企業(yè)的業(yè)務(wù)員同樣都要受到處罰。只有讓業(yè)務(wù)員感受到竄貨行為將導(dǎo)致自身的損失，才有可能防止業(yè)務(wù)員與經(jīng)銷商的勾結(jié)。

企業(yè)的銷量考核體系不完善也會給經(jīng)銷商以囤貨并竄貨的空間。所以修正企業(yè)的銷量考核體系，能有效地防范竄貨行為。更多的醫(yī)藥企業(yè)目前的銷量考核是按照經(jīng)銷商的調(diào)貨量來計算的，而醫(yī)藥企業(yè)和醫(yī)藥公司之間一般都有90天以上的結(jié)款期，這就使產(chǎn)品的銷售政策在調(diào)整時，醫(yī)藥公司有更多的機(jī)會調(diào)入更多產(chǎn)品，然后通過竄貨形成銷售利益的改變。完全通過調(diào)入產(chǎn)品進(jìn)行銷量考核是不科學(xué)的，目前在中國，只有少數(shù)的企業(yè)的銷量考核，是對銷出進(jìn)行考核而非對購入進(jìn)行考核。這對醫(yī)藥企業(yè)的管理要求非常高，要求在核算時提供：醫(yī)藥公司產(chǎn)品流向單、銷出價格、庫存量、產(chǎn)品流入企業(yè)的進(jìn)貨憑證、購入價格、庫存量等。只有醫(yī)藥公司的流向單與下級購貨企業(yè)的臺帳相吻合，才證明銷量是真實的。

總的來說，防范竄貨是個艱苦的過程，意味著對經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員的管理要進(jìn)一步嚴(yán)格，對于全國的價格體系要進(jìn)一步統(tǒng)一，對經(jīng)銷商的銷售政策要更加科學(xué)和保密，對業(yè)務(wù)員的思想教育要更加清晰，對于經(jīng)銷商的產(chǎn)品流向要嚴(yán)格的考核。其實，市場是做出來的，更是管出來的。只要能有效堵住價格變動的階梯，就能有效的維護(hù)好全國的價格，就能形成防范竄貨的基礎(chǔ)平臺。

竄貨的另一面

正如前面的三位業(yè)內(nèi)資深專家所言，竄貨一旦出現(xiàn)，企業(yè)必須給予嚴(yán)厲打擊，決不姑息。

但同時，我們也必須辨證，不能只責(zé)怪某一方，卻忽視了另一方本應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。

對于竄貨，根源其實就是生產(chǎn)商們實施的區(qū)域分銷制。生產(chǎn)商把全國市場人為的劃分成了若干市場，然后強(qiáng)制要求不同的經(jīng)銷商在不同的區(qū)域內(nèi)活動，不得跨區(qū)域活動，否則，就會被視為竄貨，并受到來自廠家的懲罰。