醫(yī)藥電商市場規(guī)模在過去兩年增長累計(jì)3倍以上，足以證明，市場需求早已爆發(fā)而不是將要爆發(fā)。業(yè)內(nèi)人士預(yù)計(jì)，2012年全國醫(yī)藥電商銷售規(guī)模將達(dá)到20億元以上。

爭論醫(yī)藥零售品牌要不要做“網(wǎng)上藥店”的階段已經(jīng)過去，投身電子商務(wù)已經(jīng)成為大多數(shù)醫(yī)藥零售企業(yè)的共識(shí)。但是，面對火熱的“網(wǎng)上藥店”建設(shè)風(fēng)潮，傳統(tǒng)醫(yī)藥零售企業(yè)首先應(yīng)該靜下心來，認(rèn)真思考“網(wǎng)上藥店”的規(guī)劃到底應(yīng)該如何做？ 怎樣才能最捷徑？怎樣才能最省錢？怎樣才能最安全？從而順利實(shí)現(xiàn)“網(wǎng)上藥店”的規(guī)劃目標(biāo)，做大、做好在醫(yī)藥電商領(lǐng)域這塊新興的市場蛋糕。

截止目前，開始嘗試“網(wǎng)上藥店”建設(shè)與運(yùn)營的企業(yè)數(shù)量已經(jīng)接近50家（具備《互聯(lián)網(wǎng)藥品經(jīng)營許可證》的）；開始嘗試和利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行商品與服務(wù)營銷的醫(yī)藥零售企業(yè)的數(shù)量已經(jīng)超過5 0 0家（不具備互聯(lián)網(wǎng)藥品經(jīng)營許可證的）。

當(dāng)前，影響和阻礙“網(wǎng)上藥店”發(fā)展的三個(gè)主要因素：一是行業(yè)管理滯后、消極的政策因素。二是傳統(tǒng)醫(yī)藥零售企業(yè)對“網(wǎng)上藥店”業(yè)務(wù)的規(guī)劃與定位不科學(xué)，不清晰，不明確。三是“網(wǎng)上藥店”的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)不夠?qū)I(yè)，技術(shù)水平不夠嫻熟，推廣手段不夠合理。

不同的策略選擇

 對于醫(yī)藥零售企業(yè)來講，發(fā)展“網(wǎng)上藥店”的目的最常見的有三種：一是超過60%的企業(yè)，持激進(jìn)的營銷增長觀點(diǎn)。希望通過“網(wǎng)上藥店”的發(fā)展，拓寬銷售通路，提高銷售份額，提升盈利能力。稱之為“激進(jìn)的營銷派”。

二是20 %左右的企業(yè)，持激進(jìn)的戰(zhàn)略發(fā)展觀點(diǎn)。希望通過發(fā)展運(yùn)營“網(wǎng)上藥店”業(yè)務(wù)可以更加完善產(chǎn)業(yè)鏈，增強(qiáng)創(chuàng)新和服務(wù)能力，立體化地傳播企業(yè)品牌理念。稱之為“激進(jìn)的戰(zhàn)略派”。

三是10%左右的企業(yè)，持保守的市場競爭觀點(diǎn)。為了維護(hù)原有的、“家門口”的市場地位，必須發(fā)展“網(wǎng)上藥店”，將競爭優(yōu)勢發(fā)揮到底。稱之為“保守的競爭派”。

目前，上述醫(yī)藥零售企業(yè)中真正執(zhí)行和實(shí)施“網(wǎng)上藥店”計(jì)劃的，尚不足兩成。

總結(jié)這10余家“網(wǎng)上藥店”的發(fā)展過程，和現(xiàn)階段成績、問題，可以總結(jié)如下：激進(jìn)的營銷派，冰火兩重天。一邊是銷售增長逐月翻番，一邊是運(yùn)營成本逐月增長。距離贏利預(yù)期越來越遠(yuǎn)，資金需求也越來越多。唯一值得慶幸的是，團(tuán)隊(duì)成熟度逐步提高，摸清了醫(yī)藥電子商務(wù)的規(guī)則，管理運(yùn)營上的目標(biāo)更明確，達(dá)成率也正逐步提高。

 激進(jìn)的戰(zhàn)略派，原地踏步。大多數(shù)仍在完善企業(yè)門戶的建設(shè)，現(xiàn)在稱之“官網(wǎng)”?；蛘?，已經(jīng)完成了基礎(chǔ)B2C系統(tǒng)，即可以申請《互聯(lián)網(wǎng)藥品交易許可證》。缺少成熟技術(shù)和團(tuán)隊(duì)，距離真正的“運(yùn)營級(jí)B2C系統(tǒng)”尚有很遠(yuǎn)的距離。保守的競爭派，因?yàn)楦偁帉κ值陌l(fā)展不利，索性原地不動(dòng)。

網(wǎng)上藥店的兩種基因

網(wǎng)上藥店血統(tǒng)里，電商基因和零售基因哪個(gè)更重要？在大多數(shù)零售企業(yè)里，“網(wǎng)上藥店”業(yè)務(wù)從出生那天開始就隸屬于營銷部門，讓“網(wǎng)上藥店“成為傳統(tǒng)零售的下屬部門。有很少幾個(gè)老板，或許是為了表示重視和支持，暫時(shí)將“網(wǎng)上藥店”業(yè)務(wù)隸屬于董事長或總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，或許考慮到未來的服務(wù)與管理，直接將“網(wǎng)上藥店”業(yè)務(wù)化歸為獨(dú)立運(yùn)營的電子商務(wù)事業(yè)部。
在這一個(gè)問題的兩種決策，形成了當(dāng)前醫(yī)藥電商領(lǐng)域里，“網(wǎng)上藥店”的兩種基因?qū)傩?。前者稱為“零售基因”；后者為“電商基因”。

“零售基因”方式，除了在發(fā)展初期可以分享傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)的利潤，而降低經(jīng)營發(fā)展上的壓力之外，沒有任何好處。這樣的“網(wǎng)上藥店”運(yùn)營已經(jīng)偏離“通過減少流通環(huán)節(jié)，提高價(jià)格競爭力”的電商運(yùn)營原則。而無端變成了“延長或并行的流通環(huán)節(jié)，成本在增加，利潤反而減少”。還帶來跨部門協(xié)調(diào)難、服務(wù)響應(yīng)慢、商品成本高、網(wǎng)銷政策差，專業(yè)服務(wù)少等一系列“負(fù)口碑”現(xiàn)象。“電商基因”方式，除了要承擔(dān)發(fā)展初期的經(jīng)營壓力之外，其它全是好處。業(yè)內(nèi)人士皆認(rèn)為，“網(wǎng)上藥店”的運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)，首先要是擅長網(wǎng)上銷售的專業(yè)化部門。其次是在集團(tuán)公司基礎(chǔ)上，背靠商業(yè)、零售公司完善的商品供應(yīng)系統(tǒng)、質(zhì)量保證系統(tǒng)、品牌推廣系統(tǒng)、門店服務(wù)系統(tǒng)等，使自身發(fā)展成為有競爭力、具成長性的“網(wǎng)上藥店”品牌。

發(fā)展“網(wǎng)上藥店”，從理念到團(tuán)隊(duì)，首先要具備的是純粹的互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)基因。其次，才是依靠傳統(tǒng)醫(yī)藥零售企業(yè)的品牌、專業(yè)服務(wù)能力等長期的沉淀和積累基礎(chǔ)。

業(yè)內(nèi)來自深圳、北京、江西、廣州等地幾家知名零售企業(yè)的“網(wǎng)上藥店”業(yè)務(wù)，都是在經(jīng)歷教訓(xùn)、重新調(diào)整電商部門的所屬關(guān)系、獨(dú)立經(jīng)營以后，才得到較快、較好的發(fā)展，足以證明。

最佳網(wǎng)上藥店運(yùn)營方案

當(dāng)前與未來，戰(zhàn)略與務(wù)實(shí)，哪個(gè)更重要？“網(wǎng)上藥店”業(yè)務(wù)發(fā)展初期，最不可控的成本或風(fēng)險(xiǎn)主要來自三個(gè)方面：一個(gè)是技術(shù)系統(tǒng)建設(shè)成本，二是初始團(tuán)隊(duì)組建、磨合、培訓(xùn)等管理成本，三是初期網(wǎng)絡(luò)推廣、流量導(dǎo)入、技術(shù)轉(zhuǎn)化等運(yùn)營成本。

在技術(shù)系統(tǒng)建設(shè)方面，無論是來自成熟的B2C應(yīng)用也好，還是自主式模仿開發(fā)也好，技術(shù)實(shí)現(xiàn)能力總是無法及時(shí)、快速地滿足不斷變化的業(yè)務(wù)需求。這個(gè)現(xiàn)象在過去發(fā)展“網(wǎng)上藥店”業(yè)務(wù)的公司里，幾乎全部都經(jīng)歷過，沒有一家企業(yè)在這個(gè)方面沒有“多繳學(xué)費(fèi)”。

“不知道要什么樣的團(tuán)隊(duì)才能運(yùn)營好網(wǎng)上藥店”和“不知道怎樣的網(wǎng)絡(luò)推廣才能抓來精準(zhǔn)的流量，從而帶來最大的訂單轉(zhuǎn)化效率”，成為網(wǎng)上藥店的共同議題。我們認(rèn)為，適合激進(jìn)營銷派的是“簡
門戶+多平臺(tái)+全網(wǎng)絡(luò)”運(yùn)營方案。發(fā)展目的在于拓寬銷售通路，提高銷售份額，提升盈利能力。

“簡門戶”就是為了拿到“互聯(lián)網(wǎng)藥品交易許可證”而建設(shè)的可以通過驗(yàn)收的門戶網(wǎng)站。“多平臺(tái)”就是在任何第三方平臺(tái)上都開設(shè)自有品牌的“網(wǎng)店”；具體比如原淘寶商城、818醫(yī)藥網(wǎng)、八百方醫(yī)藥商城等；“全覆蓋”就是面對全網(wǎng)絡(luò)、及全國范圍內(nèi)的用戶進(jìn)行銷售。

這一方案的優(yōu)勢是技術(shù)建設(shè)簡單，選擇余地較大，成本費(fèi)用可控。其次是對運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的數(shù)量要求、素質(zhì)要求都相對單一。能夠充分滿足有效率的物流管理和常規(guī)的醫(yī)學(xué)服務(wù)即可。這種方案從2011年開始，被諸多的中、小型醫(yī)藥零售企業(yè)所選擇。事實(shí)證明，當(dāng)月實(shí)現(xiàn)盈利，絕不夸大。但這一方案的劣勢是在沒有充分的認(rèn)識(shí)和調(diào)整以前，無法培養(yǎng)和建設(shè)一個(gè)完整的電商運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，未來仍需重頭做起。

適合激進(jìn)戰(zhàn)略派的是獨(dú)立B2C運(yùn)營方案，其發(fā)展目的是完善產(chǎn)業(yè)鏈，增強(qiáng)創(chuàng)新和服務(wù)能力，傳播企業(yè)品牌理念。解決方案是先進(jìn)的B2C系統(tǒng)+完整運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。這一方案花費(fèi)較大（不低于100萬元）；耗時(shí)較長（不少于6個(gè)月連續(xù)突擊性工作）；委托開發(fā)或自主開發(fā)兩種方式；招募訓(xùn)練20~30人、平均工資5000元的多種能力結(jié)合的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)；組織5個(gè)以上的職能部門；制定精細(xì)化運(yùn)營管理體系。方案優(yōu)勢在于直接進(jìn)入“醫(yī)藥電商正規(guī)軍”發(fā)展初期，劣勢在于投入大，耗時(shí)長，風(fēng)險(xiǎn)高。暫時(shí)沒有適合被動(dòng)競爭派的運(yùn)營方案。

為何3年不能贏利

    整個(gè)電子商務(wù)行業(yè)目前都處在快速學(xué)習(xí)管理運(yùn)營與快速應(yīng)對技術(shù)發(fā)展的初期發(fā)展階段，醫(yī)藥電子商務(wù)領(lǐng)域里的“網(wǎng)上藥店”業(yè)務(wù)更是如此。業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，目前醫(yī)藥電商行業(yè)里，除了極為特殊的業(yè)務(wù)模式（不合規(guī)定的處方藥、新特藥銷售）可以實(shí)現(xiàn)短期贏利以外。合法合規(guī)的獨(dú)立B2C模式、平臺(tái)模式（包括天貓商城）在未來3年內(nèi)都難以實(shí)現(xiàn)贏利預(yù)期。這一預(yù)計(jì)，不包括采取“簡門戶+多平臺(tái)+全網(wǎng)絡(luò)”運(yùn)營模式的“網(wǎng)上藥店”。

分享一組真實(shí)的數(shù)據(jù)，目前全國的網(wǎng)上藥店平均獲客成本不低于3 0元每單，客單價(jià)平均160元左右，平均毛利率必須超過25%，才能“跑平”流量成本。在主要銷售品類里，常用普藥、暢銷品牌等OTC品種根本不具備這么高的毛利空間。而非藥品類的銷售占“網(wǎng)上藥店”銷售總額的比率又不足20%。暢銷的保健品、食品、營養(yǎng)品又被幾大巨頭（天貓商城、京東、當(dāng)當(dāng)?shù)龋┕戏?。同時(shí)，管理、運(yùn)營、技術(shù)等邊際成本逐漸提高。

所以，獨(dú)立“網(wǎng)上藥店”或平臺(tái)模式的贏利預(yù)期，2~3年后才能實(shí)現(xiàn)。基于幾個(gè)前提：醫(yī)藥電商市場成熟度逐步提高；網(wǎng)購藥品習(xí)慣養(yǎng)成、購買頻次和購買種類增加；“網(wǎng)上藥店”的運(yùn)營管理水平得到提升（包括商品管理、運(yùn)營推廣、精細(xì)化作業(yè)水平等）。

無論選擇上述哪種運(yùn)營方案，最能滿足戰(zhàn)略規(guī)劃目的才是最佳的。無論采取哪種運(yùn)營方案，一定要給予電商部門充足的攻堅(jiān)彈藥和信心支持。

(作者系八百方醫(yī)藥商城原總經(jīng)理、創(chuàng)始人)