為了將市場(chǎng)做深、做透、做細(xì)，筆者所在公司決定進(jìn)行銷售隊(duì)伍的大擴(kuò)編，從今年年初的200多人一下子擴(kuò)充到600多人，隊(duì)伍擴(kuò)張的確給市場(chǎng)銷售帶來很多好處。但凡事都有兩面性，帶來獲益的同時(shí)，也帶來很多的問題，比如銷售成本控制，銷售隊(duì)伍溝通，部門之間的協(xié)調(diào)，等等。不過，集中起來還是一個(gè)管理的問題，隊(duì)伍大了，更是需要強(qiáng)化管理。

銷售隊(duì)伍快速擴(kuò)張以后，帶來組織架構(gòu)上的最大變化是增加了區(qū)域銷售主管這一新的管理層級(jí)，之前的組織架構(gòu)是全國銷售總監(jiān)到大區(qū)銷售經(jīng)理，再到地區(qū)銷售經(jīng)理，最后直接到銷售代表，現(xiàn)在改變?yōu)榈貐^(qū)銷售經(jīng)理先到區(qū)域銷售主管，最后到一線銷售代表。問題集中在兩個(gè)方面：地區(qū)經(jīng)理還沒有適應(yīng)如何進(jìn)行層級(jí)管理；區(qū)域銷售主管對(duì)于自己突然從“老”銷售代表轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域管理者，也還沒有及時(shí)適應(yīng)。

處理越級(jí)報(bào)告　　

關(guān)于越級(jí)報(bào)告，有3種情況：一是銷售代表以前有問題直接向地區(qū)經(jīng)理請(qǐng)示，剛剛設(shè)立銷售主管，很多銷售代表有意或無意間還是越過銷售主管，直接給地區(qū)經(jīng)理打電話；二是很多的事情，比如推廣會(huì)議的召開申請(qǐng)、重點(diǎn)客戶拜訪費(fèi)用申請(qǐng)、目標(biāo)終端的開發(fā)申請(qǐng)等等，銷售代表覺得最后還是要請(qǐng)示地區(qū)經(jīng)理的，不如直接溝通，更快、更省心；三是銷售代表可能和自己的主管進(jìn)行了溝通，但是主管沒有給出具體的意見和幫助，或者表現(xiàn)為漠不關(guān)心，銷售代表只好直接向地區(qū)經(jīng)理匯報(bào)。

處理越級(jí)報(bào)告，筆者以為關(guān)鍵還在地區(qū)經(jīng)理，3種情況相應(yīng)的3點(diǎn)建議如下：

1.在開整個(gè)辦事處例會(huì)前，先開主管區(qū)域的例會(huì)，讓銷售代表時(shí)刻感受到目前組織架構(gòu)的變化；另外，通過區(qū)域銷售主管向銷售代表傳達(dá)辦事處的信息。

2.規(guī)范各種會(huì)議、費(fèi)用的申請(qǐng)流程，所有的申請(qǐng)先請(qǐng)區(qū)域銷售主管審核，主管認(rèn)可以后才能上報(bào)，地區(qū)經(jīng)理要嚴(yán)格遵守，對(duì)于沒有主管認(rèn)可的報(bào)告一律不批。

3. 對(duì)于越級(jí)報(bào)告，地區(qū)經(jīng)理一定要認(rèn)真傾聽，但不必親自處理。因?yàn)橹鞴茉谥澜?jīng)理都了解的情況下，他就會(huì)好好去處理的。

對(duì)于銷售代表越級(jí)報(bào)告，區(qū)域銷售主管通常會(huì)很無奈，但除了建議公司改變一些流程以外，最重要的是先進(jìn)行自我檢討，這一點(diǎn)要學(xué)習(xí)孔子“吾日三省吾身”。其次，要積極地和當(dāng)事的銷售代表溝通，與其一起想辦法解決問題。

有的銷售主管會(huì)覺得自己沒有任何權(quán)力，無法有效地去管理自己的團(tuán)隊(duì)。權(quán)力分兩類，一是組織賦予的權(quán)力，屬于強(qiáng)制性的；二是個(gè)人的影響力，屬于自愿性的。我們可以看到團(tuán)隊(duì)有一部分人，他們并不是組織認(rèn)可的管理者，但是他們講的話大家都愿意聽，大家都服他們，這就是個(gè)人影響力使然。

因此，一方面，建議公司從制度上積極賦予銷售主管一定的權(quán)限，比如部分銷售費(fèi)用審核權(quán)，銷售代表招聘初選的權(quán)力等，或者從流程上確保銷售主管對(duì)其團(tuán)隊(duì)的管理；但最重要的是，銷售主管要學(xué)會(huì)提升個(gè)人影響力，讓銷售代表從心底里服你。比如，積極提高自己的業(yè)務(wù)水平和管理才能；和銷售代表一起拜訪目標(biāo)終端，給出具體的上量建議，并和代表一起去執(zhí)行。

總之，身教重于言傳，正人先正己，銷售主管要時(shí)刻記住，自己已經(jīng)不是一名“老”銷售代表了，而是團(tuán)隊(duì)的管理者，要時(shí)刻注意自己的一言一行，同時(shí)在自己區(qū)域的銷售上要作出表率，將不可能完成的銷售任務(wù)變成可能，這樣，才能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員所信服。

調(diào)動(dòng)主管積極性　　

其實(shí)地區(qū)經(jīng)理們也意識(shí)到，銷售團(tuán)隊(duì)從7～8個(gè)人擴(kuò)展到30多個(gè)人，僅靠自己一個(gè)人的力量去管理整個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)力不從心了，的確也需要依靠區(qū)域銷售主管去管理。但很快他們發(fā)現(xiàn)，由于公司整體考核和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的限制，他們很難充分調(diào)動(dòng)銷售主管的積極性，很難讓每一位區(qū)域銷售主管全心全意考慮自己所負(fù)責(zé)區(qū)域整體的銷售，真正成為他所負(fù)責(zé)區(qū)域的主人。對(duì)此，筆者給出4點(diǎn)具體建議：

1.進(jìn)行銷售主管的培訓(xùn)。先得教大家應(yīng)該怎么去做，對(duì)新上崗的主管和已經(jīng)參加過培訓(xùn)的主管，應(yīng)該進(jìn)行不同側(cè)重點(diǎn)的培訓(xùn)，比如“中堅(jiān)”的角色定位，“贏在中堅(jiān)”的管理思維，銷售協(xié)訪輔導(dǎo)的技巧，上下級(jí)溝通的技巧等。

2.進(jìn)行地區(qū)經(jīng)理的培訓(xùn)。管理是一門具有高度智慧的藝術(shù)，也是一門極為深?yuàn)W的科學(xué)。最關(guān)鍵是要指導(dǎo)地區(qū)經(jīng)理如何進(jìn)行層級(jí)管理，以前是直接的直線管理，現(xiàn)在多了一個(gè)主管的層級(jí)，需要更多的管理藝術(shù)。比如，地區(qū)經(jīng)理現(xiàn)在應(yīng)該盡量提出問題，讓各位銷售主管帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)制訂方案，給出意見。因?yàn)橛芍鞴茏约褐朴喌姆桨福麜?huì)全力以赴去完成；而如果是經(jīng)理的要求，他有可能只是盡力而為。

3.通過一些具體的方案，讓銷售主管參與到整個(gè)團(tuán)隊(duì)管理中來，讓他們和地區(qū)經(jīng)理一起共同對(duì)區(qū)域銷售負(fù)責(zé)任。比如在年底的時(shí)候，根據(jù)整個(gè)辦事處第二年整體的銷售指標(biāo)和各種類型銷售費(fèi)用，召開主管會(huì)議，共同進(jìn)行討論，將整體銷售指標(biāo)分解到各位區(qū)域銷售主管的名下，同時(shí)對(duì)各類銷售費(fèi)用進(jìn)行討論，綜合相關(guān)因素（要考慮市場(chǎng)潛力、競(jìng)爭(zhēng)情況、增長(zhǎng)率等），合理分配到各位區(qū)域銷售主管名下。這樣，讓每一位銷售主管都清楚自己負(fù)責(zé)區(qū)域的銷售指標(biāo)和費(fèi)用，然后在地區(qū)經(jīng)理的指導(dǎo)下合理分配至所有的銷售代表，即所謂的壓力（往下）轉(zhuǎn)移，讓大家共同去承擔(dān)。

4.在某次辦事處的銷售月例會(huì)上，一位地區(qū)經(jīng)理提出的口號(hào)很好：“要上量，找主管；要發(fā)展，找主管。”這句口號(hào)實(shí)際上是充分利用人的榮譽(yù)感去激勵(lì)大家，有的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員的鼓勵(lì)和期待會(huì)成為各位區(qū)域銷售主管奮發(fā)向前的最大動(dòng)力。

[結(jié)語]

銷售如逆水行舟，不進(jìn)則退，變化是永恒的，不變是相對(duì)的，所以擴(kuò)張和增長(zhǎng)是必需的。銷售隊(duì)伍在快速擴(kuò)張后必然會(huì)出現(xiàn)這樣或者那樣的問題，這些都是成長(zhǎng)中的煩惱，不必過于擔(dān)心。在出現(xiàn)問題后，只要利用好管理學(xué)利器，制定相應(yīng)的解決方案，并全力以赴執(zhí)行之，相信一切問題都會(huì)迎刃而解。