今年新年伊始，緊張的工作還沒(méi)正式開(kāi)始，于是整理了一下半年來(lái)寫(xiě)的東西，些了很多，有很多需要修改完善的文章，尤其是有很多新的觀點(diǎn)和新的思路，這半年要一一的整理和書(shū)寫(xiě)出來(lái)呈現(xiàn)給大家。

其實(shí)，說(shuō)起感受和經(jīng)驗(yàn)，筆者還是認(rèn)為銷(xiāo)區(qū)管理才是一個(gè)企業(yè)保證營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量和速度的根本，這一點(diǎn)在很多方面予以證實(shí)。一個(gè)企業(yè)如果銷(xiāo)區(qū)的管理一團(tuán)糟糕，企業(yè)方面再好的銷(xiāo)售策略再好的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略也是曇花一現(xiàn)，可能做得過(guò)程中感覺(jué)實(shí)在太好，但是執(zhí)行中一切都走了樣，變了味，那么，所有的讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)引以為自豪的年度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃都會(huì)付之于流水。

前幾天，和一位在制藥企業(yè)工作的朋友喝酒，這位朋友歷任多家企業(yè)的銷(xiāo)售總監(jiān)，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)和營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理，可謂建功卓著，業(yè)績(jī)沛然，值得驕傲的成績(jī)俯首即是，但是今年卻有些沮喪，問(wèn)其原因，這老兄一肚子苦水，乳滔滔黃河之水，絡(luò)繹不絕。

原來(lái)他去年為了離家近點(diǎn)，換了一家公司，這家公司不大，年銷(xiāo)售一個(gè)多億，剛到公司時(shí)這位朋友認(rèn)真而專(zhuān)業(yè)的分析了這家企業(yè)產(chǎn)品后，提出了年增長(zhǎng)40%的目標(biāo)，這可樂(lè)壞了這家企業(yè)的老板，覺(jué)得這次挖人的效果絕對(duì)好，于是在和哦的朋友制定出詳盡的年度工作計(jì)劃后，基本全部放權(quán)，整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)交給我這位仁兄負(fù)責(zé)，老板負(fù)責(zé)參謀、支持和協(xié)助。

于是，2010年筆者這位朋友開(kāi)始了他新的征程。

初期，營(yíng)銷(xiāo)公司年度工作會(huì)議，營(yíng)銷(xiāo)公司的全體人員在看了新的年度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃后，認(rèn)為策略適當(dāng)，思路正確，很是熱血沸騰了一回，我的朋友也借機(jī)鼓勁，希望經(jīng)過(guò)今年一年，所有的省區(qū)經(jīng)理都買(mǎi)上自己的私家車(chē)（當(dāng)時(shí)有私家車(chē)的很少）。省區(qū)經(jīng)理也在熱血沸騰下簽署了2010年的目標(biāo)責(zé)任書(shū)，接下了他們認(rèn)為過(guò)高的銷(xiāo)售指標(biāo)，老板也表示，如果每個(gè)銷(xiāo)區(qū)都完成了銷(xiāo)售指標(biāo)，根據(jù)業(yè)績(jī)的不同，每個(gè)省區(qū)經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)業(yè)績(jī)的轎車(chē)一輛，即獎(jiǎng)勵(lì)5萬(wàn)至15萬(wàn)價(jià)格不等的汽車(chē)（指標(biāo)大的獎(jiǎng)勵(lì)好的，相對(duì)小的獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)格低的）。

開(kāi)始的時(shí)候大家在氣勢(shì)的支持下，積極配合我的仁兄開(kāi)展各項(xiàng)工作，但是經(jīng)過(guò)一個(gè)季度運(yùn)行后，雖然業(yè)績(jī)基本完成了，但是，發(fā)生的事情卻讓我的仁兄欲哭無(wú)淚。很多省區(qū)經(jīng)理是老板一手帶出來(lái)的，這些人水平不高，對(duì)銷(xiāo)區(qū)的管理粗放，亂承諾和亂放炮是這些人的主要特點(diǎn)，總結(jié)下來(lái)有這么幾條：

1. 給下屬畫(huà)了一張大餅，卻沒(méi)告訴下屬怎么吃到這張大餅

2. 不按照既定的年度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃中確定的營(yíng)策略指導(dǎo)和教育銷(xiāo)區(qū)人員，而是，曲解策略，告訴下屬投機(jī)取巧之術(shù)。

3. 指標(biāo)壓力大，就強(qiáng)壓下屬，強(qiáng)行分解指標(biāo)，卻不缺幫助下屬完成指標(biāo)，用他們的話(huà)，指標(biāo)大沒(méi)關(guān)系，反正這么多年業(yè)務(wù)也不是我做，分下去就完事。

4. 沒(méi)有根據(jù)年度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃制定整體的區(qū)域規(guī)劃，凡事一貫作風(fēng)就是沒(méi)計(jì)劃，有事就訓(xùn)斥下屬，搞得下屬也像沒(méi)頭的蒼蠅，沒(méi)計(jì)劃，沒(méi)目的的在市場(chǎng)上亂跑。

面對(duì)如此狀況，筆者的朋友只好一個(gè)區(qū)域一個(gè)區(qū)域的走，做培訓(xùn)，做指導(dǎo)，做苦工?？上У氖卿N(xiāo)區(qū)經(jīng)理們執(zhí)行力沒(méi)的說(shuō)，就是學(xué)習(xí)能力差，他倒是拼命去做了，但是總不能按照指導(dǎo)的東西做，總是跑偏。沒(méi)辦法，只好殺掉幾個(gè)實(shí)在提不上臺(tái)面的省區(qū)經(jīng)理。

第二季度開(kāi)始，召開(kāi)了為期4天的銷(xiāo)售會(huì)議，先是培訓(xùn)，之后一一溝通，直到大家都說(shuō)明對(duì)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃和營(yíng)銷(xiāo)策略搞清楚了才結(jié)束。

二季度結(jié)束了，業(yè)績(jī)完成85%，這下我的朋友急了，做過(guò)銷(xiāo)售的知道，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)指標(biāo)有一個(gè)慣例，年度過(guò)半任務(wù)過(guò)半或者超越才是正理，現(xiàn)在年度到是過(guò)半了，任務(wù)完成沒(méi)過(guò)半。老板倒是沒(méi)著急，因?yàn)檫@相對(duì)于既往的年度已經(jīng)算是不錯(cuò)了，增長(zhǎng)幅度也大，不過(guò)沒(méi)沒(méi)達(dá)到預(yù)期罷了，這也是很多省區(qū)經(jīng)理的心聲，但是我的朋友感覺(jué)不對(duì)啊，他的收入和指標(biāo)緊緊掛到一起，同時(shí)這也是聲譽(yù)啊。

二季度中經(jīng)過(guò)認(rèn)真的分析和總結(jié)，終于無(wú)奈的承認(rèn)，這個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)存在非常大問(wèn)題：

年齡結(jié)構(gòu)老化，知識(shí)結(jié)構(gòu)老化，經(jīng)驗(yàn)主義橫行，學(xué)習(xí)能力弱化，進(jìn)取心態(tài)不足。

營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍有問(wèn)題，并不是一朝一夕能夠改變的，很多企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的流水，是差的留下來(lái)，好的流出去，表面都是和老板一起打拼了多年的部下，實(shí)際是沒(méi)法找到合適的地方，出不去留下來(lái)的養(yǎng)老者。

沒(méi)辦法，營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍有問(wèn)題就要改變，否則對(duì)企業(yè)是極其不負(fù)責(zé)任的行為，對(duì)年度營(yíng)銷(xiāo)指標(biāo)的完成也是羈絆。營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍改變不能大換血，否則指標(biāo)更沒(méi)指望，天知道新的血液能否完成預(yù)期目標(biāo)，只有從最為緊要的銷(xiāo)區(qū)管理入手，教給這些省區(qū)經(jīng)理如何進(jìn)行精細(xì)化的銷(xiāo)區(qū)管理，讓系統(tǒng)發(fā)揮作用，從而弱化領(lǐng)導(dǎo)者的作用，當(dāng)然，在系統(tǒng)作用充分發(fā)揮的情況下，省區(qū)經(jīng)理能夠很優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，效能肯定更高，更給力。

于是，指標(biāo)，壓力，銷(xiāo)區(qū)管理培訓(xùn)，指導(dǎo)，等等，我的朋友忙了一年，在12月中旬完成了總指標(biāo)的90%，基本達(dá)到了預(yù)期指標(biāo)，后來(lái)通過(guò)老板和我朋友的關(guān)系向渠道壓了一些庫(kù)存基本完成了預(yù)期指標(biāo)，但是我的朋友也決定辭職了，用他的話(huà)說(shuō)，帶這樣的隊(duì)伍太累了，一群懶散慣了，只知道吃喝玩樂(lè)的省區(qū)經(jīng)理，習(xí)慣難以改變。雖然企業(yè)老板執(zhí)意不允許我的朋友離職，我的朋友也沒(méi)正式離職，但是，這個(gè)企業(yè)要獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，眼前的目標(biāo)也許不是最重要的，重建有效率的營(yíng)銷(xiāo)體系，強(qiáng)化銷(xiāo)區(qū)管理，塑造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)才是下一年度這家企業(yè)最重要事情。

銷(xiāo)區(qū)管理，是一個(gè)老板不重視，基層領(lǐng)導(dǎo)想重視也沒(méi)能力重視的地帶。銷(xiāo)區(qū)管理是一個(gè)組成大的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的單個(gè)小系統(tǒng)工程，這些小系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)就基本能完成大的營(yíng)銷(xiāo)整體系統(tǒng)的目標(biāo)和預(yù)期，或者大部分小系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)也能完成營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的目標(biāo)，就怕這些小系統(tǒng)不能正常運(yùn)作，營(yíng)銷(xiāo)指標(biāo)就不要指望了。

怎樣才能建立和強(qiáng)化良好的銷(xiāo)區(qū)小系統(tǒng)體系呢？就這個(gè)問(wèn)題，后來(lái)我和朋友在和君醫(yī)藥事業(yè)部的會(huì)議室里面進(jìn)行了詳談，去粗取精，梳理出以下幾項(xiàng)，以供醫(yī)藥銷(xiāo)售的朋友們借鑒。

其實(shí)這個(gè)說(shuō)來(lái)也不難，不過(guò)一定要系統(tǒng)的思考，系統(tǒng)的改變，逐步落實(shí)。

一． 是先營(yíng)建好大系統(tǒng)

所謂的大系統(tǒng)就是營(yíng)銷(xiāo)體系的建設(shè)，小系統(tǒng)正常運(yùn)作來(lái)自于大的營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的正常運(yùn)作，如果打的營(yíng)銷(xiāo)體系存在問(wèn)題，小系統(tǒng)也會(huì)發(fā)育不良。

上述案例中小系統(tǒng)存在問(wèn)題其實(shí)根源就是大的營(yíng)銷(xiāo)體系存在問(wèn)題，這家企業(yè)在這些年的發(fā)展中，營(yíng)銷(xiāo)體系機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單僵化，只有發(fā)貨和簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)，市場(chǎng)部和人力資源部門(mén)都名存實(shí)不存，更談不上什么銷(xiāo)區(qū)管理和建設(shè)。

對(duì)銷(xiāo)區(qū)的管理指導(dǎo)需要有一個(gè)良好的銷(xiāo)售管理部門(mén)，一個(gè)正常發(fā)揮作用的營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)體系、一個(gè)專(zhuān)業(yè)的人力資源體系和一個(gè)監(jiān)控良好的市場(chǎng)監(jiān)察體系，最后就是市場(chǎng)策劃體系，很多公司部門(mén)很多，但細(xì)算下來(lái)也不過(guò)是這些根本的體系形成了一個(gè)企業(yè)的大營(yíng)銷(xiāo)體系，這些都是職能體系。筆者

職能體系建設(shè)的目的是為了保證銷(xiāo)區(qū)的業(yè)務(wù)體系運(yùn)作正常，監(jiān)控到位，防止銷(xiāo)區(qū)小體系失衡或者走偏。

二． 是在銷(xiāo)區(qū)建立小系統(tǒng)

小的銷(xiāo)區(qū)系統(tǒng)雖然沒(méi)有大的營(yíng)銷(xiāo)體系那么復(fù)雜，但是建立好也不容易，這需要大營(yíng)銷(xiāo)體系的支持和指導(dǎo)。

銷(xiāo)區(qū)小系統(tǒng)建立需要幾個(gè)步驟
1.延續(xù)大營(yíng)銷(xiāo)體系的精髓

不同的大營(yíng)銷(xiāo)體系建立的內(nèi)涵和文化不同，小的體系不能脫離母體自行的建立和運(yùn)作，所以銷(xiāo)區(qū)的管理者一定要吃準(zhǔn)大營(yíng)銷(xiāo)體系中內(nèi)涵的東西，比如說(shuō)，企業(yè)的文化內(nèi)涵，企業(yè)的行事風(fēng)格，各個(gè)職能體系對(duì)銷(xiāo)區(qū)小體系的要求等等。

2.是要縱觀本銷(xiāo)區(qū)的特色

一種模式打天下的時(shí)代早已經(jīng)過(guò)去，不同的銷(xiāo)區(qū)有不同的特色，尤其醫(yī)藥行業(yè)，各個(gè)省的政策多少都有偏差，不會(huì)完全一樣，所以，要看清本銷(xiāo)區(qū)的行業(yè)政策，行業(yè)風(fēng)格，不融入環(huán)境的體系是沒(méi)辦法正常運(yùn)作的。

3.看清本銷(xiāo)區(qū)的資源

做業(yè)務(wù)最大的事情并不首先是指標(biāo)，而是要充分整合利于本銷(xiāo)區(qū)小體系建設(shè)的資源，比如渠道資源、政府資源和人力資源。同時(shí)也要看清競(jìng)爭(zhēng)者的狀況。

4.規(guī)劃本銷(xiāo)區(qū)的發(fā)展規(guī)劃

規(guī)劃并不是企業(yè)層面才有的東西，銷(xiāo)區(qū)層面也存在規(guī)劃工作。因?yàn)楦鞯貐^(qū)之間地理、文化、政策等的不同，消費(fèi)者也表現(xiàn)出很大的差異性。為此，銷(xiāo)區(qū)必須正視本地區(qū)的差異性，實(shí)事求是，因地制宜，有針對(duì)性地制定出符合區(qū)域化特點(diǎn)的銷(xiāo)區(qū)戰(zhàn)略和市場(chǎng)策略。 

銷(xiāo)區(qū)的戰(zhàn)略規(guī)劃首先是市場(chǎng)定位。

市場(chǎng)定位就是給你的企業(yè)的產(chǎn)品在潛在消費(fèi)者的心目中確定一個(gè)適當(dāng)?shù)奈恢?。我們知道，很多企業(yè)即使已經(jīng)做得很大了，但是還是存在市場(chǎng)不能均衡發(fā)展的問(wèn)題，這固然存在資源匹配不夠的因素，但是主要的還是市場(chǎng)的銷(xiāo)區(qū)管理者沒(méi)有根據(jù)自己所在銷(xiāo)區(qū)的實(shí)際情況給出一個(gè)合理的定位，合理定位就是我這個(gè)銷(xiāo)區(qū)和其他銷(xiāo)區(qū)有什么不同，和所在銷(xiāo)區(qū)的競(jìng)品有什么不同？我將如何看清市場(chǎng)的差異，從而明確我的市場(chǎng)定位，建立適合銷(xiāo)區(qū)的發(fā)展模式。 市場(chǎng)定位可分為對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的再定位，并不是說(shuō)企業(yè)已經(jīng)對(duì)產(chǎn)品定位了你就萬(wàn)事大吉了，而是要更細(xì)致的更準(zhǔn)確的更適合本銷(xiāo)區(qū)的定位。對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的再定位可能導(dǎo)致產(chǎn)品名稱(chēng)、價(jià)格和包裝的改變，但是這些外表變化的目的是為了保證產(chǎn)品在潛在消費(fèi)者的心目中留下值得購(gòu)買(mǎi)的形象。銷(xiāo)區(qū)在進(jìn)行市場(chǎng)定位時(shí)，一方面要了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品具有何種特色，另一方面要研究消費(fèi)者對(duì)該產(chǎn)品的各種屬性的重視程度，然后根據(jù)這兩方面進(jìn)行分析，再選定本企業(yè)產(chǎn)品的特色和獨(dú)特形象。 

明確了市場(chǎng)定位后，要根據(jù)本銷(xiāo)區(qū)的特點(diǎn)進(jìn)行產(chǎn)品組合，企業(yè)的產(chǎn)品可能很多，但并不是所有的產(chǎn)品都適合本銷(xiāo)區(qū)銷(xiāo)售，如果企業(yè)的主銷(xiāo)產(chǎn)品是止咳類(lèi)，而在這個(gè)銷(xiāo)區(qū)止咳類(lèi)產(chǎn)品已經(jīng)被充分瓜分，同時(shí)企業(yè)的止咳類(lèi)產(chǎn)品有在這個(gè)銷(xiāo)區(qū)沒(méi)任何優(yōu)勢(shì)，就不要把主力銷(xiāo)售放在止咳類(lèi)產(chǎn)品上，而是放在競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)弱化，本身產(chǎn)品又具有優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品上，這不是說(shuō)企業(yè)的主銷(xiāo)產(chǎn)品止咳類(lèi)產(chǎn)品就不要銷(xiāo)售了，而是采取對(duì)主銷(xiāo)產(chǎn)品逐步培養(yǎng)，利用相對(duì)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品完成本銷(xiāo)區(qū)年度指標(biāo)的策略。

三． 是通過(guò)計(jì)劃管理和會(huì)議管理的形式強(qiáng)化小系統(tǒng)的運(yùn)作

根據(jù)大營(yíng)銷(xiāo)體系、環(huán)境掃描、銷(xiāo)區(qū)規(guī)劃后，小的銷(xiāo)區(qū)系統(tǒng)就已經(jīng)建立了。

為了更好的運(yùn)作小體系，需要銷(xiāo)區(qū)充分利用兩大法寶：計(jì)劃管理和會(huì)議管理。

俗話(huà)說(shuō)未雨綢繆，做事情一定要先有計(jì)劃，再行動(dòng)，否則就是沒(méi)頭的蒼蠅。銷(xiāo)區(qū)的計(jì)劃管理很簡(jiǎn)單，其實(shí)就是讓每個(gè)人做好一月一周（沒(méi)必要每人都做季度計(jì)劃）的工作計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)員工的本周或本月的工作計(jì)劃和當(dāng)事人詳談，充分溝通，反復(fù)修正后領(lǐng)到簽字確認(rèn)，后期就是監(jiān)控執(zhí)行計(jì)劃了，當(dāng)然這個(gè)本月或本周的工作計(jì)劃除了要寫(xiě)清工作內(nèi)容，還要寫(xiě)清需要的資源或者需要的領(lǐng)導(dǎo)支持，士兵不肯能光著身子上戰(zhàn)場(chǎng)，需要槍支彈藥，需要干糧，需要指揮員的指揮。

工作計(jì)劃做完了，領(lǐng)導(dǎo)者就要每日監(jiān)控或者督促下屬堅(jiān)定不移的完成工作計(jì)劃，否則做計(jì)劃時(shí)候心血來(lái)潮，做完了就丟擲一旁，工作計(jì)劃基本白做了。

當(dāng)本月或者本周工作結(jié)束后，領(lǐng)導(dǎo)者要拿著工作計(jì)劃和下屬逐項(xiàng)對(duì)照，看那些工作做了，做得怎么樣，并給出中肯的評(píng)價(jià)，也就是工作總結(jié)。

也許有省區(qū)經(jīng)理說(shuō)，那么多下屬，我哪管得過(guò)來(lái)啊，其實(shí)不是讓你每人都管理，而是讓員工的直接領(lǐng)導(dǎo)管理，逐層進(jìn)行計(jì)劃管理。

銷(xiāo)區(qū)小系統(tǒng)中，除了計(jì)劃管理，就是會(huì)議管理了，每運(yùn)作一定周期，如一個(gè)月或者一周，小系統(tǒng)都會(huì)存在一些問(wèn)題，這些問(wèn)題當(dāng)事人無(wú)法處理或者解決，領(lǐng)導(dǎo)也沒(méi)具體思路，這就需要在會(huì)議上大家討論解決，同時(shí)會(huì)議管理也是鍛煉銷(xiāo)區(qū)人員的一種很好的方式。我做銷(xiāo)區(qū)管理者時(shí)經(jīng)常就某個(gè)主題在會(huì)議上討論，大家集思廣益，聽(tīng)到了別人思考問(wèn)題的方法同時(shí)也知道了解決這類(lèi)問(wèn)題的方法或者思路。

會(huì)議管理一是要解決問(wèn)題，二是要有主題，不要漫無(wú)邊際，瞎耽誤時(shí)間。一般銷(xiāo)區(qū)的會(huì)議流程是：

1. 公司對(duì)銷(xiāo)區(qū)的指示

2. 指標(biāo)的分解和落實(shí)

3. 本銷(xiāo)區(qū)本月或者本周的重點(diǎn)工作

4. 銷(xiāo)區(qū)主要問(wèn)題的溝通

5. 聚餐、游玩或者拓展

銷(xiāo)區(qū)的會(huì)議管理不要太單一，除了工作還要有簡(jiǎn)單的放松，大家也許一個(gè)月沒(méi)見(jiàn)面，需要多溝通，這就要給大家一個(gè)溝通的環(huán)境。

四． 是通過(guò)合理的績(jī)效管理深化小系統(tǒng)效率

         績(jī)效管理并不僅是公司的事情，更是銷(xiāo)區(qū)的事情，銷(xiāo)區(qū)的績(jī)效管理要和每月或者每周的工作計(jì)劃掛鉤，還要和公司的相關(guān)規(guī)定掛鉤。至于指標(biāo)，公司已經(jīng)側(cè)重考核了。筆者認(rèn)為銷(xiāo)區(qū)自身績(jī)效是公司績(jī)效的基礎(chǔ)，甚至要重于公司績(jī)效，因?yàn)楣究?jī)效基本考核結(jié)果，二銷(xiāo)區(qū)績(jī)效更重于過(guò)程，沒(méi)有一個(gè)好的過(guò)程哪有一個(gè)好的結(jié)果？

五． 是利用優(yōu)勝略汰選拔優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)小系統(tǒng)效率最大化或者改進(jìn)小系統(tǒng)使之效率最大化

這一點(diǎn)也就不用敘述了，所謂的兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩就是這個(gè)道理，如果再遇到除了吃喝玩樂(lè)，甚至除了撈錢(qián)沒(méi)別的本事的銷(xiāo)區(qū)管理者，那企業(yè)或者老板就等著這個(gè)銷(xiāo)區(qū)完蛋吧，所以，選擇銷(xiāo)區(qū)管理者最重要一點(diǎn)是先人品，再看能力。

銷(xiāo)區(qū)管理在整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)體系中式最重要的，沒(méi)有每個(gè)銷(xiāo)區(qū)的成功，就不可能有整體營(yíng)銷(xiāo)的成功，人有十指，每指不同，所以營(yíng)銷(xiāo)老總們是任重而道遠(yuǎn)，需要做的事情太多，當(dāng)然，銷(xiāo)區(qū)的管理者更是任務(wù)頗重，一個(gè)銷(xiāo)區(qū)交給你了，建不好怎么完成指標(biāo)？怎么賺到應(yīng)該屬于自己的酬勞？所以，學(xué)習(xí)銷(xiāo)區(qū)管理，細(xì)化銷(xiāo)區(qū)管理，強(qiáng)化銷(xiāo)區(qū)管理，我們才能完成企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)交給的任務(wù)，才能帶領(lǐng)下面的兄弟們脫貧致富，走上事業(yè)成功的康莊大道。

當(dāng)然，營(yíng)銷(xiāo)高層也要重視，畢竟，強(qiáng)化銷(xiāo)區(qū)管理-醫(yī)藥營(yíng)銷(xiāo)速度和質(zhì)量的根本。

：MBA、高級(jí)營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)、職業(yè)經(jīng)理人、路透Insight專(zhuān)家團(tuán)成員,曾任大中型企業(yè)的省級(jí)經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)和副總經(jīng)理，現(xiàn)任北京和君醫(yī)藥事業(yè)部高級(jí)咨詢(xún)師、項(xiàng)目經(jīng)理和多家企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)，為多家大中型企業(yè)進(jìn)行過(guò)營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)，所咨詢(xún)項(xiàng)目都取得了不俗的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

本人采用業(yè)績(jī)捆綁型營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)，采用長(zhǎng)期合作和跟隨式的服務(wù)方式，為企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行根本性的轉(zhuǎn)變和質(zhì)的飛躍提供了堅(jiān)實(shí)的保障。對(duì)企業(yè)管理和營(yíng)銷(xiāo)存在困惑的朋友可以來(lái)電或來(lái)信交流。

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