一、珍惜品牌

不成功的醫(yī)藥公司通常不注重對自己“品牌”的經(jīng)營。他們沒有意識到，如果損傷了自己的品牌，也就失去了人們?yōu)橹ぷ鞯南笳鳎瑥亩茐牧藛T工的“自豪感”。彼特哈珀接管UDS集團后，首先采取的步驟就是恢復名稱，從而恢復雇員的自信心，進而恢復公司的總體形象，讓雇員與就業(yè)的場所混為一體，是十分必要的。

二、內(nèi)部提拔

成功醫(yī)藥公司在很大程度上依賴從內(nèi)部提升員工，并把這一做法視為加強公司文化特征的一條途徑。許多不成功的公司也這么做，兩者之間的差異在于成功的公司不斷發(fā)展公司“文化”，并使之適應于現(xiàn)實世界，而不成功的公司則往往提升那些使公司“文化”僵化的人。

三、高薪鼓勵

不成功的醫(yī)藥公司支付的薪金通常較低。這并非因為它們的經(jīng)濟拮據(jù)，而是因為它們對薪金及鼓勵的推動作用缺乏認識。而成功公司的最高管理人員則十分清楚努力與報酬之間的關系。管理學家指出，薪酬在很大程度上體現(xiàn)了管理者對員工的重要程度以及期望程度。

四、重視培訓

一些不成功的公司確實也非常注重培訓，他們的培訓部門甚至可能很奏效。但問題在于，它對于公司的總目標是否同樣奏效。換句話說，它是否以一種有計劃的、前后一貫的方式來適應未來的需要?如果公司沒有一個明確的使命感，沒有一整套被大家普遍理解和接受的目標，那么，即使是最好的培訓工作也都是徒勞的。值得注意的是，一些成功的公司已逐漸把管理培訓活動從一般性的課程轉(zhuǎn)向高度專門化的課程，以適應各個經(jīng)理的不同發(fā)展需要。在這方面，各種形式的外出學習也是一個途徑。

五、廣泛交流

在員工和老板之間建立一個通暢的民意通道很重要。失敗的公司一方面充斥著大量無用的信息，另一方面則盛行著專制的管理風格，雇員很少知道公司對自己有什么要求，對公司的未來發(fā)展也一無所知。而成功的公司則大多建立起了一整套交流方法，其中包括跨專業(yè)職能的小組、開大會，以及出版一份內(nèi)部報紙，以便隨時讓員工和經(jīng)理們知道正在發(fā)生和已作計劃的事情，從而使他們真正具有參與感，能夠積極配合公司的工作。

六、尊重個人

不成功的醫(yī)藥公司往往只考慮組織利益，在它的眼里很少有個人。事實證明，不尊重個人是許多公司由盛轉(zhuǎn)衰的起點。這樣做會使職員離心，會使他們的目標偏離公司的目標，從而削弱了參與的可能性。一位經(jīng)理對下屬表示最大的尊敬便是認真聽取他的意見。

七、爭取家屬

美洲虎公司總裁伊根指出，要是能使一個對公司漠不關心的工人的全家都參加到公司為爭取生存和成功的斗爭中來，那么，這個工人也會煥發(fā)活力。為此，這家公司作了許多努力，其中包括舉辦家庭茶話會，請雇員的親朋好友來聽聽公司的進展和未來計劃;在工廠的開放日，家屬可來看看工廠是怎樣工作的(有2.5萬人曾來參觀過);還有篝火慶祝晚會，小型馬拉松和觀賞童話劇等一系列活動，使得員工及其家庭更好地與公司融為一體。