企業(yè)成功的前提，并不是人才，而是建立對人才的有效管理體系和控制體系上。上期，筆者從職業(yè)經(jīng)理人的角度剖析人才頻繁流動五大原因，實際上，這與企業(yè)或老板脫不了干系：　

組織真空，職責不清　　

“外來的和尚好念經(jīng)”的觀念，導致了部分老板試圖外引高管，用最短的時間改變經(jīng)營情況。

筆者發(fā)現(xiàn)，不少連鎖的起步時間、市場環(huán)境類似，多年后的發(fā)展規(guī)模卻不可同日而語，是因為從某種意義上說，連鎖藥店的發(fā)展速度，考驗的是總部的管控能力?，F(xiàn)實是，凡是發(fā)展得較好的大連鎖，都有一個強大的總部；凡是還處于生存階段的企業(yè)，均未建立健全一個完善的總部，雖然意識到人才的重要性，卻未意識到“組織架構(gòu)和職責明確，比人才更重要”。此時，依靠引進單槍匹馬的人才的效果可想而知。

能人文化，發(fā)展受阻　　

企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，需要的是老板敏銳的市場洞察力、決策力，以及能人的工作能力；但是，當企業(yè)進入穩(wěn)步發(fā)展，關(guān)鍵就在于企業(yè)的核心競爭力。也就是說，在企業(yè)文化引導下，在對人才的有效管控下，發(fā)揮重要作用的是優(yōu)秀的人才團隊，而非僅依賴某個能人，否則，長時期僅依賴于少數(shù)能人，其發(fā)展定會受到巨大障礙?！　?/p>

期望過高，風險轉(zhuǎn)移　　

期望并非工作目標，目標是根據(jù)市場環(huán)境變化和企業(yè)的綜合能力等，制定出的通過團隊主觀努力而能達到的目的。如“今年的銷售要比去年的銷售增長50%”是期望，而不是目標；再如“在目前的銷售情況下，你能增長多少利潤，我給你多少報酬”、“我給你一年多少投資，你能開多少家店，要求年回報率多少”等，事實上，這個目前較多中小連鎖的常規(guī)觀念，從資本來說，是對企業(yè)不負責任的做法，將企業(yè)投資風險轉(zhuǎn)移到企業(yè)人才風險，最后損失最大者還是企業(yè)自身，經(jīng)理人大可“走為上策”?！　?/p>

整體不力，效益難顯　　

企業(yè)的整體執(zhí)行力，由先進文化、正確體制、合理制度、標準流程以及團隊工作能力組成。在引進高素質(zhì)人才同時，企業(yè)應注重整體執(zhí)行力提升的“老板工程”。

此外，筆者還發(fā)現(xiàn)，目前行業(yè)的人才流動多由南方流到北方，鮮有從北到南。這是南北藥店在經(jīng)營理念、管理模式的差異帶來的市場規(guī)模差異，北方藥店對南方藥店充分認可。但是，由于南北地域帶來的文化觀念差異，部分經(jīng)理人往往有良好的主觀愿望，卻沒有帶來良好的客觀效益，“卷鋪蓋”者大有人在。在引進人才前，首先應建立健全對人才本身管理和考核機制。否則，缺乏嚴謹、合理的考核制度，導致客觀上人才流動劇增。

綜上，解決高層人才流動頻繁，需要雙方的覺醒和努力，關(guān)鍵在于協(xié)調(diào)勞資雙方的關(guān)系。