國內(nèi)絕大多數(shù)廠家的渠道管理工作還不夠完善，簡單的渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計、隨意粗放且高度同質(zhì)化的渠道管理模式，幾乎是絕大多數(shù)廠家的現(xiàn)狀。當(dāng)然了，從表面上來看，這些渠道體系也在運行，各廠家的業(yè)績也在增長，但許多問題其實一直在發(fā)生，諸如：

1.由于缺乏對渠道成員各自利潤的平衡，衍生了部分不受廠家重視的渠道成員。例如經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員、理貨員等，由于廠家在渠道利潤設(shè)置方面壓根兒沒有考慮他們，經(jīng)銷商老板又因為追逐自己的利益最大化，盡量壓縮給他們的待遇，于是他們就自己找平衡，老板的錢不敢動，這廠家的錢嘛……于是，經(jīng)銷商公司的基層人員不但截留了廠家的地面費用、贈品和促銷品，還不斷鼓動經(jīng)銷商老板找廠家申請費用支持。

2.做業(yè)務(wù)要靠技術(shù)，沒有技術(shù)就只能靠錢。在渠道運行的過程中，每個渠道成員都應(yīng)該掌握相關(guān)的業(yè)務(wù)技術(shù)。但是，廠家在業(yè)務(wù)技術(shù)的培訓(xùn)方面，主要針對廠家自己的業(yè)務(wù)人員，對經(jīng)銷商業(yè)務(wù)團隊的技術(shù)提升問題一般不予考慮，即便是廠家非常重視的新產(chǎn)品，目前仍然有九成以上的廠家在面向市場推廣時，對經(jīng)銷商業(yè)務(wù)團隊沒有安排相關(guān)的新品培訓(xùn)，導(dǎo)致廠家業(yè)務(wù)團隊與經(jīng)銷商業(yè)務(wù)團隊在技術(shù)力量方面不對稱，必然導(dǎo)致雙方在業(yè)務(wù)工作對接、配合和執(zhí)行力等方面大打折扣，技術(shù)不夠錢來補，導(dǎo)致市場資源使用率低，而且浪費嚴(yán)重。廠家業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員都花了不少力氣，錢也沒少花，但收效甚微。

3.績效考核的影響。當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)的營銷部門有兩大笑話，一是企業(yè)文化，二是績效考核，注重量化的績效考核最早是用在生產(chǎn)領(lǐng)域?qū)ιa(chǎn)工人的考核，但是在無法全部量化且注重創(chuàng)造創(chuàng)新的營銷領(lǐng)域，全面導(dǎo)入績效考核必然存在許多弊端。即便是如此，還是有很多廠家對業(yè)務(wù)團隊采取以結(jié)果為導(dǎo)向的績效考核體系。

為了當(dāng)前業(yè)績指標(biāo)的達成，各級業(yè)務(wù)人員在自身技術(shù)能力有限（即便是廠家所組織的培訓(xùn)力量也是非常有限）的前提下，要么采取以費用來彌補技術(shù)不足的辦法，要么就是進行市場資源透支，透支未來的市場資源，例如經(jīng)銷商和分銷客戶對廠家的信任亂開空頭支票等等手段，以求在短期內(nèi)達成當(dāng)前的業(yè)績指標(biāo)，結(jié)果當(dāng)前的業(yè)績指標(biāo)是完成了，但給市場留下了諸多問題。這些市場遺留問題越來越多，拖的時間越長，解決成本就越高，又會使得后期的渠道成本越來越高。

4.廠家對經(jīng)銷商缺乏全體系的支持。許多廠家認為，經(jīng)銷商是靠廠家賺錢的，廠家已經(jīng)給了經(jīng)銷商經(jīng)銷權(quán)和產(chǎn)品，還有這么多廣告和地面支持，這已經(jīng)足夠了。所以，多數(shù)廠家只是關(guān)心經(jīng)銷商的銷售出貨能力，至于經(jīng)銷商自身的整體成長問題，極少有廠家真正去關(guān)心。當(dāng)然，所謂“廠商共贏”之類的口號還是會喊一喊的。