組織中任何團隊的生命周期都不如銷售團隊的生命周期看得清晰了然,企業(yè)無論是處于初創(chuàng)期、成長期還是成熟期,位于企業(yè)第一線的銷售團隊始終在馬不停蹄地完成以業(yè)績或者項目為單元的一個又一個業(yè)務周期。在每個業(yè)務周期尾聲之時,只顧埋頭走路的團隊成員就要開始抬頭看路了,只顧帶頭向前沖的銷售經理此刻也要回過頭看看自己的兵。對于不管是老練的銷售經理還是新手銷售經理,如何帶領團隊來個漂亮的軟著陸,做好承上啟下是此刻最重要的課題。

扶上一程:幫著骨干成員找“下家”

不管你怎樣想,銷售經理除了完成業(yè)績目標外,最重要的任務莫過于帶領出一個隊伍,甚至是復制出一個隊伍。雖然銷售經理每個業(yè)務周期中最直接的目標是銷售業(yè)績,但是從企業(yè)層面來講,銷售經理培養(yǎng)出一只只銷售團隊是最重要的任務,因為只有眾多出色的銷售團隊才能將企業(yè)的戰(zhàn)略目標變?yōu)樽詈罂梢姷默F實。

其實,很多銷售經理對歷練出的骨干成員倍加珍惜,骨干成員的獲得是一種運氣,也是銷售經理輔導培養(yǎng)的付出。而這些骨干成員基于自我價值的導向,個人能力的匹配與提升,往往有很強的成就導向,這種導向在現有的團隊邊界上已經不容易得到滿足。因此,銷售經理這個時候就要幫著他們找“下家”。

最為直接入選的“下家”就是新設銷售及相關組織部門,這些部門可以是橫向的也可以是縱向的。橫向是指根據公司發(fā)展情況,需要增設并行的銷售業(yè)務組織機構,由此原有銷售團隊中輸出的團隊骨干就成了新設并行機構最佳人選?？v向同樣是依據公司的發(fā)展策略,在原有的銷售業(yè)務組織機構基礎上進行深度布局,如建立多層次的銷售體系,銷售體系各層次需要有相應的組織構成,而這些銷售團隊中輸出的團隊骨干也成了這些機構的不二人選。

這種以增設組織部門的方式用來吸納并培養(yǎng)骨干人員是相對最快捷的方式,但是當企業(yè)發(fā)展到一定的階段,不需要以增設更多的銷售或相關業(yè)務部門作為企業(yè)的發(fā)展策略,這個時候的對這些骨干成員可以采用輪崗和掛職。

輪崗本質上是為骨干成員提供更多的學習與成長機會,雖然不如到新增設部門任職跟能帶來更為直接的職位提升,但在責任履行方面同樣會帶給參與人員鍛煉與成就感。當然,是否采取輪崗的方式也要根據輪崗職位的相關性以及輪崗結果的預期評估來采用。

掛職應該說是為骨干成員提供的一個備選方案,掛職在責任上的承擔效果較輪崗低很多,因此其可掛職的可選崗位空間就比較大,對業(yè)務的相關性要求沒有那么嚴格。掛職是個臨時性的考慮,是作為后續(xù)組織調整的人才緩沖。在銷售團隊這些骨干成員的輸出時綜合企業(yè)整體情況來考慮。

幫著骨干成員找下家,是組織在運作過程中對源源不斷人才的需求以及組織中員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系的落地。雖然一些銷售經理會對骨干進行“惜售”,但企業(yè)終究是組織要求與個人追求的匹配,骨干之所以愿意“被惜售”,說明其個體價值與組織價值處于匹配平衡之中。因此,在銷售經理進行骨干人員的組織輸出時不可一概而論,所有的根本與原則都有服從企業(yè)的戰(zhàn)略,符合個人的自我價值。

知人善任:幫著團隊成員重定位

在對銷售團隊成員的認識過程中,整個銷售業(yè)務周期就像一個考場,而銷售經理就是考官,所有團隊成員的表現盡收眼底。有表現出色的,就是表現不盡如意的。上述對表現出色的骨干成員考慮完成后,就是對其它成員的考慮。盡管我們提倡沒有不合適的人,只有用不好的人,但銷售經理在業(yè)務周期結束之時必須對原有團隊表現不適合的人給出明確答案。

對于能力或者態(tài)度不足的銷售成員,可以通過與成員進行下一步發(fā)展探討,解釋并發(fā)現能力或者態(tài)度不足的根結,找到團隊組織可以解決的方案,進行有針對性提升的組合式調整,幫助這類成員調整到團隊中最為合適的位置,提高其在團隊中的價值,并在下一個周期內給以更多的關注與輔導。而對于能力或者態(tài)度都不足的銷售成員,本著對個體及組織負責任的態(tài)度,銷售經理對這類人員要給以明確的評估,幫助他們找到自身適合的崗位或組織。

雖然我們一直在討論銷售團隊的成員,但我們不能忽視銷售業(yè)務的運營與管理,有些時候也許是業(yè)務流程設置問題導致了團隊成員的表現不佳,也可能是崗位職責劃分不清帶來了職責交叉,由此表現出的扯皮不負責任的態(tài)度等等。那么此刻對于銷售經理來講,在這樣的時點與團隊成員的對話,也是發(fā)現業(yè)務及團隊管理問題的好時機,并進一步系統(tǒng)思考,全局規(guī)劃,將團隊成員放入最為適宜的位置,發(fā)揮他們的價值。

新貌新顏:重塑團隊

雖然在業(yè)務執(zhí)行過程中,銷售經理應該像伯樂一樣,發(fā)現人才,像導師一樣,培養(yǎng)人才。現在則要像建筑師一樣,構筑新的團隊。

原有成員結構發(fā)生變化后,銷售經理眼下的緊要任務就該重新“搭班子”,不管原有的骨干成員是以并行橫向的方式,還是以深入縱向的方式構建在新的銷售團隊中。是去輪崗了還是掛職了。且對原有的其它團隊成員有了進一步的了解和認識,此刻這個變化后的銷售團隊經理,最緊要的任務就是根據業(yè)務內容組建部門結構,設置相應的崗位,并進行人崗匹配。

重塑團隊既是銷售業(yè)務周期的結束也是新的周期的開始,銷售經理將開始新一輪的業(yè)績實現過程中,并在不遠的將來再一次地在業(yè)務周期尾聲時對組織輸送人才、復制團隊、團隊調整。即便此刻的銷售經理,是后續(xù)的銷售總監(jiān),乃至總經理。此銷售經理非彼銷售經理,但銷售經理的責任與使命不變:即搭團隊、創(chuàng)業(yè)績和養(yǎng)人才。 

以上我們對企業(yè)的前提假設都是業(yè)務的不斷增長與擴張,即便是企業(yè)處于衰退期,我們也認為企業(yè)已經開始在戰(zhàn)略上進入新的業(yè)務,銷售團隊始終都是處于完成一個有一個業(yè)務周期之中。

銷售團隊在組織中的戰(zhàn)斗性、緊迫性、活躍性,決定了其團隊帶頭人對成員更多的關注,其團隊管理在業(yè)務各個周期的重點有所不同。在經濟發(fā)展中,市場化越來越強,競爭越來越激烈,企業(yè)一線永遠都是企業(yè)的邊界線,銷售經理永遠都是企業(yè)開拓、競爭防御的排頭兵,構筑堅實無縫的城墻是每一任銷售經理的使命及職責所在,在每一次銷售業(yè)務周期結束之時,不是抽磚挖縫,而是要更為小心地添磚制瓦,企業(yè)也就因每一位銷售經理而更夯實。